La nuova forza degli acquisti: quella che una volta era una zona arretrata aziendale sta diventando un'attività rapida, poiché gli acquirenti dimostrano di poter aggiungere milioni al risultato finale.1

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(rivista Fortune)
- Per AT&T, nel 1997 si trattava di un'autostrada costata 1 miliardo di dollari, una parte fondamentale del programma Stay-Ahead per le lunghe distanze del gigante della telefonia.
Questa è la strada che Larry Boxidi ha scelto per rilanciare il segnale dell'alleanza.
Questa è l'autostrada su cui Columbia/HCA stanno gareggiando per dominare il settore ospedaliero statunitense.
Questa via per risparmiare è ampia e veloce. -
Tuttavia, anche i manager più esperti a volte non sono attraenti.
Sta sfruttando il potere d'acquisto.
Puoi passare la giornata a tagliare l'inventario e ad adeguare la produttività del lavoro, ma se pensi che acquistare sia l'opzione migliore
Impiegato con macchie nello scompartimento del seminterrato, stai sprecando il tuo tempo.
Ascolta William Marx, vicepresidente esecutivo dei prodotti telefonici di AT&T: "L'approvvigionamento è finora la caratteristica più importante di AT&T.
Non importa cosa facciamo.
\"Il fatto è semplice: quando l'obiettivo è aumentare i profitti riducendo significativamente i costi, le aziende dovrebbero prima considerare cosa acquistare.
Dalle materie prime alla posta notturna, i produttori spendono in media 55 centesimi in beni e servizi per ogni dollaro di reddito.
Al contrario, la forza lavoro raramente supera il 6% delle vendite e il 3% dei costi indiretti.
Quindi la leva finanziaria dell'acquisto basato sul reddito è di gran lunga maggiore di qualsiasi altra cosa.
Un produttore tipico ha aumentato l'utile netto di quasi il 5% riducendo la fattura del 3%.
Sottrarre così tanta forza lavoro significa dimezzare i salari.
Lo stesso calcolo si applica al settore dei servizi: ad esempio, nelle società di investimento come Merrill Lynch e Solomon, il reddito derivante dall'acquisto di beni e servizi rappresenta oltre il 15% del reddito totale.
Allora perché acquistare cose grasse come la vita del Presidente Clinton in molte aziende?
Robert Howell, professore di gestione e contabilità presso la Stern School of Business della New York University, ha affermato: "La tragedia è che molte aziende danno per scontate le ingenti spese che effettuano.
\"Come dimostrano i registri Columbia/HCA, una gestione oculata degli acquisti può produrre risultati sorprendenti.
Consolidando il potere d'acquisto della sua crescente rete di 200 ospedali, l'azienda ha ridotto le spese per tamponi di cotone, soluzioni endovenose e altre forniture di 0,2 miliardi di dollari l'anno scorso.
Utile netto del 15%.
Non c'è da stupirsi che il sourcing abbia iniziato ad attrarre alcuni dei migliori giovani dirigenti: sanno riconoscere una corsia preferenziale quando ne vedono una.
General Motors, G.
Richard Wagoner ha ricoperto la carica di direttore finanziario e responsabile degli acquisti globali nel 1993 e nel 1994.
A luglio, la sua esperienza nell'acquisto ha aiutato la GM a portare Wagner alla prima posizione per 90 miliardi di dollari all'anno.
Attività commerciale nordamericana.
AT&T, il direttore degli acquisti 49enne Daniel Carroll è un ex CEO di un'azienda da 6 miliardi di dollari all'anno
Dipartimento annuale per la produzione di apparecchiature di commutazione.
Il capo e vicepresidente esecutivo di Carol, Marx, gli chiese di accettare l'incarico di approvvigionamento nel 1993, come promozione.
Carol non ne è sicura.
«La mia prima reazione è stata: "Cosa ho fatto di sbagliato?"», ricorda.
\"Questa non è una zona molto glamour.
Ci sono molti ostacoli e problemi. Non ci sono vincitori del premio Nobel.
Ma ho investito molti più dollari nel risultato finale di quanti ne potrei ricavare dalla conversione.
\"La riduzione dei costi di approvvigionamento ha poco a che fare con l'intimidazione dei fornitori di materie prime e componenti per abbassare i prezzi.
Questa prepotenza ha avuto un ruolo nel periodo più grave della recente recessione, quando la capacità dei fornitori è stata sopraffatta.
Ma ora la fabbrica è piena e i prezzi stanno aumentando.
Risposta rapida-
Gli stalker come Carol si sono rivolti alla "collaborazione creativa".
In cambio, gli acquirenti ottengono un certo risparmio aiutando i principali fornitori a produrre in modo più efficace e quindi a ridurre i prezzi.
Jack Barry, esperto di acquisti presso EDS Management Consulting, ha affermato: "Quando ci spostiamo verso il mercato del venditore, le aziende vincono la concorrenza trattando i fornitori come rivali anziché come partner.
\"L'acquisto di tivosos sfrutta anche il loro potere d'acquisto nel settore dei servizi e delle forniture alle imprese ---
Dai biglietti aerei, alle telefonate, ai corsi di informatica, ai corsi laser
Sostituire la cartuccia d'inchiostro con la stampante.
Mentre molte aziende spendono molto in materie prime e componenti, i servizi e le forniture spesso rappresentano una vasta gamma
Aprire la frontiera del risparmio.
Tali costi possono assorbire fino al 20% delle entrate;
La leva per ridurli è enorme.
Prendiamo ad esempio la categoria che non è elegantemente chiamata forniture per manutenzione, riparazione e funzionamento o MRO:
Vari articoli come spillatrice, mocio e pezzi di ricambio.
Secondo uno studio di Joseph Cavinato, professore di logistica aziendale alla Penn State University, le aziende americane spendono la sbalorditiva cifra di 250 miliardi di dollari all'anno in queste cose.
Ad esempio, per un'auto Ford, il costo complessivo per veicolo è di 530 $.
Non sono solo gli acquisti imprudenti ad aumentare i costi MRO: anche le spese amministrative sono ingenti.
Per ogni articolo, la segretaria o il meccanico solitamente raccolgono tre o quattro firme sull'ordine di acquisto e le consegnano all'ufficio acquisti.
Quando, due settimane dopo, arriva la valvola o il fax, l'ufficio acquisti ha già emesso un gran numero di documenti al fornitore, al reparto ricevimento e ai conti da pagare, che emettono l'assegno.
La maggior parte delle aziende spende per acquistare una chiave inglese da 20 dollari tanto quanto per acquistare un camion di mobili per ufficio da 4.000 dollari.
Le aziende odierne raggruppano servizi e forniture, un tempo frammentati, in due contratti aziendali.
Considerando questi ordini all'ingrosso per ridurre i costi, è un piacere per Patrick Grace, presidente di Grace Logistics, un'azienda che gestisce gli acquisti e la distribuzione di W. s. Logistics e R. Grace & Co.
Lui pensa in alto
Gli acquisti all'ingrosso possono ridurre le spese per servizi e MRO dal 10% al 25%.
Ha affermato che, al contrario, la stipula di contratti per materie prime o componenti a livello nazionale consente ora di risparmiare solo dal 2% al 5%.
Con la bussola che si restringeva in termini di materiale, l'azienda ha trovato un continente sperduto e rigoglioso in termini di servizi e MRO per ridurre i costi.
Quando si tratta con i fornitori, i migliori acquirenti scelgono una via di mezzo tra pressione e cooperazione.
Questa non è la pratica di Josa Ignolopez de Arriortua, uno spagnolo vivace e combattivo che ha lavorato come direttore degli acquisti presso la GM nel 1992 e nel 1993 e che ora è
Alla GM, Lopez ha spremuto i fornitori fino a quando non hanno brontolato e chiesto il doppio
Riduzione digitale dei prezzi.
Ha rotto la tradizione di aggiornarne uno.
Firma del contratto annuale con lungo
Trasferire l'attività al miglior offerente.
Dopo che il fornitore ha aiutato GM a sviluppare nuove parti-
E assorbire parte del costo--
Lopez spesso vende questi piani ai concorrenti per trovare il miglior prezzo di produzione.
Questa aggressione è stata premiata.
Durante il suo breve mandato a Detroit, Lopez ha ridotto i costi annuali dei materiali della GM di 4 miliardi di dollari.
Ma la GM ha imparato che, a lungo termine, far competere i fornitori tra loro non è necessariamente il risultato migliore.
A causa della limitata capacità produttiva, i fornitori dell'industria automobilistica a volte riservano le loro idee migliori a clienti fedeli come Chrysler o Honda.
David Cole, direttore dell'Ufficio di ricerca sui trasporti automobilistici dell'Università del Michigan, ha affermato: "Il rapporto di fiducia tra GM e i suoi fornitori non è più quello di una volta.
\"Gli acquirenti di aziende come AT&T e Chrysler non si concentrano solo sui prezzi, ma hanno un obiettivo più ampio: ridurre il costo totale di ogni componente o servizio che acquistano.
Considerano i prezzi solo un aspetto del costo totale e instaurano partnership durature con i fornitori che consentono loro di tagliare altri costi chiave anno dopo anno.
Il loro obiettivo è aiutare i fornitori a ridurre le scorte, eliminare gli sprechi e standardizzare i componenti che possono generare risparmi pari a quelli che si ottengono con prezzi più bassi.
Ecco i passaggi per l'approvvigionamento energetico adottati da questi esperti: sfrutta il tuo potere d'acquisto.
Trova parti e servizi utilizzati in fabbriche o aziende diverse:
Tutto, dal servizio telefonico alla carta, alla valvola.
Thomas Steincommscope, responsabile degli acquisti di Chrysler, ha affermato: "I vantaggi della devoluzione non si riflettono negli acquisti.
Acquistiamo centralmente e otteniamo il miglior prezzo dal fornitore.
\"I responsabili di stabilimento e i responsabili di reparto dovrebbero capire che le aziende possono aumentare i profitti acquistando ogni articolo in grandi quantità da due grandi fornitori, anziché distribuire gli ordini tra fornitori eterogenei.
Prometti ai pochi fornitori di cui puoi fidarti.
Per ogni materiale e servizio, invita i principali fornitori a competere per aggiudicarsi la tua attività.
Stabilire i requisiti che devono essere soddisfatti per ciascuno: Stato del-
Prodotti artistici, buona situazione finanziaria, area geografica sufficientemente ampia: tutto questo è adatto alla tua attività.
Offri un accordo semplice: "La nostra azienda è disposta ad aumentare significativamente la tua quantità a prezzi bassi e a lungo termine
Impegno a lungo termine per ridurre i costi.
Se il prezzo e i costi continuano a scendere, ti ricompenseremo con un ordine più grande.
\"Dal campo degli offerenti, scegli la migliore combinazione di un massimo di due o tre aumenti di produttività che offrono prezzi bassi e impegni, come l'introduzione in-
Consegna puntuale ed eliminazione delle parti difettose.
Il contratto può estendere l'anno di merci fluttuanti come l'alluminio a cinque anni o più per servizi come la spedizione postale notturna.
Abbastanza a lungo da dimostrare che vuoi una vera partnership.
"Vogliamo che i nostri fornitori investano e semplifichino il processo per noi", ha affermato steincommscope.
Non lo faranno se avranno paura di essere cacciati.
\"Lavorare insieme per ridurre il costo totale.
Inviare personale di produzione per aiutare i fornitori a ridurre le scorte e gli sprechi.
Per evitare che i tuoi concorrenti migliorino più velocemente, confronta i prezzi, i costi e la tecnologia dei tuoi fornitori con quelli dei loro concorrenti almeno una volta all'anno.
Aiuta i tuoi fornitori a riacquistare il loro vantaggio se cadono-
Assicuratevi che capiscano che la vostra attività è la loro, che ci guadagnino qualcosa o che ci perdano.
Se il fornitore non può più collaborare con il leader, è il momento di cercare un nuovo partner con cui collaborare a lungo termine.
Il segnale congiunto è diventato un maestro che può fare leva e collaborare con le carote. Un investimento da 11,8 miliardi di dollari l'anno
AlliedSignal, un produttore annuale di componenti per autoveicoli e prodotti elettronici aerospaziali con sede a Morris Town, nel New Jersey, collabora a stretto contatto con i fornitori nel tentativo di ridurre i costi di produzione.
Inoltre, MRO consente di ottenere enormi risparmi.
Nonostante un aumento del fatturato del 6% nel 1994, i costi di approvvigionamento di AlliedSignal in realtà diminuirono.
Rendimento: si prevede un aumento dei profitti del 21%.
L'azienda utilizza due metodi classici per attaccare i costi dei componenti
Doppia penetrazione.
Quando firma con un fornitore, addebita una commissione di avviamento: una tariffa elevata
È ora di tagliare i prezzi.
Allo stesso tempo, richiede al fornitore di impegnarsi a ridurre il costo totale del componente del 6% all'anno e di adeguarsi all'inflazione.
In genere, il fornitore raggiunge l'obiettivo del 6% riducendo il prezzo e migliorando il servizio (ad esempio aumentando la frequenza delle consegne), il che contribuisce a ridurre i costi di produzione del segnale congiunto. L'obiettivo del 6%:
Insieme alla promessa di eliminare quasi completamente i difetti ---
Si tratta di un "accordo di cooperazione" standard che collega i fornitori con i segnali dell'alleanza.
Non dalla parte del trattato.
Per quanto riguarda AlliedSignal, l'azienda si impegna ad aumentare il numero di fornitori e ad aiutarli a migliorare la loro produttività.
Questo sistema funziona bene.
1993. L'ordine per il segnale congiunto da fornire al mezzo corazzato a doppia mitragliatrice
Trooper di Melrose Park, Illinois, produttore di telai in alluminio per sistemi avionici di aeromobili e razzi, ha un fatturato annuo di 1 milione di dollari.
Condizioni di cambio: sconto del 10%.
La clausola originale eliminava l'armatura.
Trooper \'edge.
Ma dopo un po' le vendite aumentano.
Insieme alla massiccia coltivazione di segnali dall'Alleanza-
La crescita della produttività è stata notevolmente promossa.
\"Sarebbe offensivo se dicessero semplicemente ''tagliate il prezzo'',\" Mech-
Gene R, vicepresidente dell'elettronica. DeMuro.
\"Abbiamo deciso di pagare il prezzo e di unirci al club perché hanno accettato di lavorare con noi.
\"La cooperazione aiuta ad attenuare l'impatto dell'aumento dei prezzi delle materie prime.
L'alleanza ha firmato un lungo segnale.
Un accordo a lungo termine raggiunto nel 1993 con Baja Oriente di Ensenada, Messico.
Carrozza segnaletica con giunto in lega di alluminio Baha\'I
La fabbrica dei componenti si trova nella vicina Mexicali.
Come al solito, il segnale congiunto richiede il 6%a-
Riduzione annuale dei costi.
"È terribile, puoi scommettere che il 6% delle persone diventerà più duro ogni anno", ha affermato Michael Joyce, CEO di Baha.
Anche Baja e AlliedSignal si trovano ad affrontare un problema inaspettato.
L'anno scorso il prezzo dell'alluminio ha superato l'1-
Il quinto posto in ogni investimento ha visto un aumento dei costi di oltre il 50%.
Per aiutare Baja a compensare l'aumento dei prezzi, AlliedSignal ha aumentato gli ordini da 500.000 dollari nel 1991 a 6 milioni di dollari l'anno scorso, consentendo a Baja di suddividere i costi fissi su più unità.
Dato il volume ridotto, l'operaio produrrà un lotto di getti di segnale qualificati e poi rielaborerà le macchine Baha\'I per produrre parti per altri clienti.
Ora l'azienda utilizza gran parte del suo impianto per i segnali congiunti.
Lunghi cicli di produzione e tempi di conversione ridotti contribuiscono a ridurre i costi.
I getti Baha\' I forniscono un segnale congiunto del Canyon quotidiano;
Questa parte dell'inventario dell'attività di Baja ammonta a soli 60.000 dollari, 50 volte l'anno.
Grazie all'aumento della produttività, il costo di Baja ha raggiunto il 6%
Tagli target nel 1994.
Di recente, AlliedSignal ha aggiunto l'alloggiamento del compressore ai componenti ordinati dall'azienda.
AlliedSignal ha applicato lo stesso principio all'MRO, spendendo 0,8 miliardi di dollari all'anno per l'MRO.
Gli stabilimenti e gli uffici dell'azienda utilizzano una pratica nota come pressione per combinare gli acquisti di articoli importanti come i filtri dell'aria.
Ogni anno AlliedSignal negozia contratti con uno o sei fornitori di ciascun prodotto.
La fabbrica e l'ufficio ordinano quindi le forniture necessarie a un prezzo basso concordato in precedenza.
Ad esempio, due anni fa, 150 stabilimenti di AlliedSignal acquistavano valvole, tubi e accessori da meno di 400 fornitori.
L'anno scorso, la società ha raggruppato tutte le sue attività in un pacchetto da 10 milioni di dollari l'anno.
Contratto di un anno con l'olandese van leyouwan
Possiede produttori e distributori.
L'infinita burocrazia relativa agli ordini idraulici è scomparsa: la fabbrica ora ordina elettronicamente e riceve la maggior parte della fornitura entro 48 ore, e Van Leeuwan invia una fattura mensile a ogni stabilimento
Grazie a tale accordo, l'anno scorso l'azienda ha potuto tagliare più di 50 milioni di dollari nella spesa MRO.
I costi di elaborazione sono diminuiti di milioni.
La National Semiconductor Company di Santa Clara, California, collabora a stretto contatto con Siltec, uno dei suoi principali fornitori di wafer di silicio.
Nonostante il notevole aumento del costo del silicio di base, queste aziende hanno trovato modi intelligenti per ridurre le spese.
Ad esempio, il professor Siltec National risparmia costosi materiali di imballaggio.
Nello stabilimento National, nel sud di Portland, nel Maine, un tempo gli operai della banchina di carico gettavano via costose scatole di plastica in cui erano contenuti i wafer di silicio.
Ora, sulla banchina di carico c'è un'enorme scatola su cui è inciso l'indirizzo dello stabilimento Siltec di Salem, Oregon.
Quando gli operai rimuovono l'ostia, gettano la scatola nella scatola.
Quando la scatola è piena, un autista del nastro UPS la chiude e poi la rispedisce a Siltec, che garantisce al Paese un risparmio pari a oltre 300.000 dollari all'anno.
Il governo nazionale ha anche trovato il modo di risparmiare sul bilancio MRO, che lo scorso anno comprendeva più di 25.000 progetti per un valore di 0,18 miliardi di dollari.
Nel 1991, il costo generale per acquisto era di 30 dollari, solitamente superiore al costo della merce stessa.
Tutti gli uffici o le fabbriche acquistano le proprie forniture da rivenditori di cancelleria o negozi di ferramenta;
Ogni volta che acquistano una serratura o una fotocopiatrice, gli acquirenti contrattano.
Prespresource ha spinto National a tagliare del 20% il budget per le forniture varie e ad eliminare i costi di elaborazione annuali pari a 7 milioni di dollari.
Gli istituti di carte di credito hanno iniziato a privilegiare la parsimonia negli acquisti.
Il più veloce del settore-
Questa è la categoria di crescita-
Nota come carta acquisti aziendale, è pensata per essere acquistata accidentalmente da uffici e fabbriche previa notifica --
Copia della chiave, signore.
Macchina per il caffè, perfino albero di Natale.
Tali accordi sono troppo piccoli per i contratti nazionali, ma contabilizzarli comporta notevoli costi burocratici.
L'azienda distribuisce i biglietti da visita al caposquadra, al personale e alle segretarie;
Queste carte contengono un codice che stabilisce il limite di credito e ne limita l'ambito di utilizzo.
Ad esempio, gli operai delle fabbriche potrebbero portare con sé tessere riservate ai negozi di ferramenta locali.
Nell'ambito del programma pilota, centinaia di operai delle fabbriche con segnali congiunti portano con sé carte di credito Visa e American Express;
National Semiconductor sta provando Visa.
Pagamento tramite American Express e Visa ai fornitori, annullamento di migliaia di ordini di acquisto e assegni;
Ogni mese ogni fabbrica emette un assegno alla società emittente della carta di credito.
I segnali congiunti e lo Stato intendono promuovere queste carte nelle loro fabbriche e nei loro uffici quest'anno.
James Critzer, direttore degli acquisti di National, ha affermato: "Queste carte riducono i nostri costi di elaborazione da 30 dollari a pochi centesimi". Business-to-
I servizi alle imprese si sono rivelati un obiettivo redditizio per la Shell Oil per ridurre i costi. Negli Stati Uniti
La Shell da sola ha speso una grossa parte dei 5 miliardi di dollari all'anno
Fattura annuale di acquisto del servizio.
Come tutte le aziende di perforazione e raffinazione, Shell si affida ad appaltatori esterni per svolgere i compiti sporchi che alimentano l'attività.
Nella pasta oleosa esposta alla luce solare, la parte saldata del tubo di perforazione viene tirata in modo spesso.
Altri appaltatori riparano gasdotti, puliscono i serbatoi di petrolio nelle raffinerie e costruiscono stazioni di servizio.
In passato, ogni raffineria Shell e ogni compagnia di esplorazione regionale si avvaleva dei propri fornitori, solitamente pochi.
Dalle aride pianure del Texas alla raffineria fumante del New Jersey, la Shell ha assunto un numero imprecisato di 20 o più appaltatori per portare a termine ogni compito.
Di recente, Shell ha sfruttato abilmente la sua influenza.
Per molti servizi impiega solo uno o due appaltatori a livello nazionale;
Per le altre aziende, nomina una società in ogni regione.
Fino all'anno scorso, ad esempio, nove società indipendenti di "workover" visitavano i pozzi dell'azienda nel West Texas e nel New Mexico per sostituire le tubature che perdevano.
16 aziende di autotrasporti spediscono tubi nuovi alla piattaforma.
Shell ha quindi sostituito tutti i 25 fornitori con una società chiamata Pool Energy Services.
"Siamo passati da una totale mancanza di coordinamento a un impatto enorme", ha affermato Lisa Liles Peters, responsabile degli acquisti di Shell.
Il contratto ha ridotto drasticamente i costi di sostituzione degli oleodotti della Shell.
Presso AT&T, tagliare le bollette enormi per le aziende
Il servizio alle imprese è la missione dell'impresa.
Il problema più grande è la libertà.
Atteggiamento equo dei servizi AT&T, dalle vendite a lungo termine
Servizio a distanza per il credito
La verifica delle carte e il telemarketing rappresentano il 60% dei 67 dollari di fatturato di AT&T.
Vendite annuali pari a 2 miliardi.
Queste attività consumano programmazione informatica, documenti cartacei e forniture per ufficio;
I servizi e i progetti MRO rappresentano 12 miliardi di dollari dei 20 miliardi di dollari all'anno di AT&T.
Fattura di acquisto annuale
Fino a poco tempo fa, la società di servizi-
Anche alcuni reparti di produzione AT&T. -
I servizi di viaggio, la documentazione e la consegna della posta notturna sono stati acquistati separatamente.
Le unità distribuiscono gli ordini tra un gran numero di fornitori e pagano multe a prezzi elevati.
Ora AT&T sta sollecitando il suo centro profitti a fondere gli ordini in grandi contratti aziendali.
Il loro obiettivo è epocale: l'obiettivo di risparmio annuale per MRO e servizi AT&T ha raggiunto 1 miliardo di dollari nel 1997.
Solo l'anno scorso, AT&T ha risparmiato 0,125 miliardi di dollari.
Ha ottenuto grandi successi nella programmazione informatica su contratto.
La programmazione rappresenta un costo elevato per AT&T, pari a 0,5 miliardi di dollari all'anno.
In qualsiasi momento, 3.000 programmatori di aziende esterne lavorano a progetti aziendali, come la progettazione di sistemi di inventario o di prodotti telefonici (ad esempio il servizio di numeri verdi).
Il lavoro giornaliero è di 200 dollari a persona al giorno, 3.000 dollari al giorno per lavori speciali.
Tre anni fa AT&T ha fatto affari con non meno di 300 aziende, ha pagato solo il prezzo della pubblicità e non ha cercato di negoziare lo sconto.
«È completamente fuori controllo», ha affermato Patricia Cox, responsabile degli acquisti dei servizi amministrativi.
AT&T ha ridotto il numero di appaltatori a 75, circa uno per città, e ha incentivato una dura contrattazione.
La tariffa giornaliera per la programmazione è diminuita del 15%, con un risparmio di circa 75 milioni di dollari all'anno dal 1991.
Da Tenneco, acquistare non significa solo risparmiare denaro.
Di per sé è diventata un'attività fiorente.
Gruppo Houston (
Vendite stimate nel 1994: 13 miliardi di dollari)
Ha fondato una filiale di approvvigionamento chiamata TennEcon Services, che sfrutta il potere d'acquisto di Tenneco per ottenere sconti su tutti i prodotti, dai servizi telefonici ai PC.
TennEcon, a sua volta, vende questi prodotti-
Bassi prezzi delle materie prime-
Per quanto riguarda i clienti esterni, sono soprattutto le piccole aziende a pagare di più a causa del numero ridotto di acquisti.
C'è una generosa commissione nelle tasche di TennEcon;
L'anno scorso l'azienda ha guadagnato 30 milioni di dollari, esclusi i risparmi della società madre.
Tra i prodotti più popolari di TennEcon-
Dentro e fuori Tenneco-
Servizio telefonico e consegna postale notturna.
Fino al 1994, le cinque divisioni delle aziende madri distribuivano le spese telefoniche tra AT&T, MCI e Sprint.
A novembre, TennEcon ha negoziato un contratto unico per l'intera azienda con MCI.
L'accordo prevede un risparmio sui costi del 10% in cinque anni, ovvero più di 15 milioni di dollari.
Permette inoltre a TennEcon di acquistare servizi a un prezzo scontato e di rivenderli a clienti esterni.
L'unica cosa da notare: TennEcon non può rubare un account esistente di MCI.
TennEcon ha anche un contratto simile di consegna notturna con FedEx.
Si ottiene uno sconto enorme rispetto al prezzo pagato dai privati ​​e dalle piccole imprese.
Normalmente TennEcon riduce i prezzi ai propri clienti di oltre il 20%, ma continua a realizzare un profitto.
David Gosselin, presidente di TennEcon, ha affermato che è probabile che questi risparmi migliorino: "Man mano che aumentiamo sempre più i nostri affari esterni con Tenneco, stiamo negoziando prezzi più bassi.
\"TennEcon sta diventando --
Fermate i supermercati di piccole dimensioni.
Offre inoltre sconti sui servizi di viaggio American Express, sui computer Compaq e sui fax Canon.
Per gli imprenditori in difficoltà, acquistare da TennEcon può far risparmiare tempo e denaro.
Financial Guardian, un agente assicurativo di Houston, si avvale della società per i viaggi e le spedizioni postali notturne.
"Per me e il mio agente è una perdita di tempo negoziare piccoli contratti", ha affermato il vicepresidente esecutivo Michael Stroman.
\"Quando lo facciamo, non sappiamo mai se otteniamo il prezzo migliore.
\"Gli appalti stanno appena iniziando a mostrare il loro straordinario potere.
Man mano che i clienti effettuano più affari con un minor numero di fornitori, i fornitori di successo diventeranno sempre più efficienti;
I piccoli fornitori regionali saranno eliminati o assorbiti.
Una nuova generazione di super
I fornitori rappresentano il progresso dello sviluppo industriale.
OK, l'acquisto è ancora sporco e laico.
Ma portate un po' di rispetto: sta iniziando a cambiare il volto delle imprese americane.