Новая сила закупок: то, что раньше было корпоративным захолустьем, становится быстрорастущей работой, поскольку закупщики показывают, что могут добавить миллионы к чистой прибыли.

(
(журнал «Fortune»)
- Для AT&T к 1997 году это была магистраль, стоимость которой снизилась до 1 миллиарда долларов, ключевая часть программы «Оставайся впереди» этого телефонного гиганта.
Это путь, который Ларри Боксиди выбрал для возрождения сигнала альянса.
Это шоссе, на котором Columbia/HCA соревнуются за доминирование на рынке больничного бизнеса США.
Этот путь к экономии широк и быстр.
Однако даже опытные менеджеры порой не отличаются особой привлекательностью.
Он использует покупательную способность.
Вы можете потратить день на сокращение запасов и корректировку производительности труда, но если вы считаете, что покупка — это лучший вариант
Клерк с пятнами в подвальном отделении, ты тратишь свое время впустую.
Послушайте Уильяма Маркса, исполнительного вице-президента по телефонным продуктам AT&T: «Закупки — это самая масштабная функция AT&T на сегодняшний день».
Неважно, что мы делаем.
«Простой факт заключается в следующем: когда цель состоит в увеличении прибыли за счет значительного сокращения расходов, предприятиям следует в первую очередь подумать, что именно покупать.
От сырья до экспресс-доставки — производители тратят в среднем 55 центов на товары и услуги на доллар дохода.
Напротив, рабочая сила редко превышает 6% продаж и 3% косвенных затрат.
Таким образом, выгода от покупки на основе дохода гораздо выше, чем от чего-либо другого.
Типичный производитель увеличил чистую прибыль почти на 5%, снизив счет на 3%.
Сокращение численности рабочей силы означает сокращение заработной платы вдвое.
Тот же расчет применим и к сфере услуг: например, в таких инвестиционных компаниях, как Merrill Lynch и Solomon, доход от приобретения товаров и услуг составляет более 15% от общего дохода.
Так зачем же покупать такие толстые вещи, как талия президента Клинтона, во многих компаниях?
Роберт Хауэлл, профессор менеджмента и бухгалтерского учета в Школе бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете, сказал: «Трагедия в том, что многие компании воспринимают огромные расходы, которые они на себя тратят, как должное».
«Как показывают данные Columbia/HCA, грамотное управление закупками может дать потрясающие результаты.
Объединив покупательную способность своей растущей сети из 200 больниц, компания сократила расходы на ватные тампоны, внутривенные растворы и другие расходные материалы на 0,2 млрд долларов в прошлом году.
Чистая прибыль 15%.
Неудивительно, что поиск поставщиков стал привлекать лучших молодых руководителей: они умеют быстро двигаться вперед, когда видят быстрый путь.
«Дженерал Моторс», Г.
В 1993 и 1994 годах Ричард Ваггонер занимал должность финансового директора и руководителя отдела глобальных закупок.
В июле его опыт в покупке помог GM поднять Вагнера на лидирующую позицию за 90 миллиардов долларов.
Североамериканский бизнес.
49-летний директор по закупкам компании At & T Дэниел Кэрролл — бывший генеральный директор компании с оборотом в 6 миллиардов долларов.
Ежегодный отдел по изготовлению коммутационного оборудования.
Начальник Кэрол и исполнительный вице-президент Маркс попросил его в 1993 году заняться закупками в качестве повышения.
Кэрол не уверена.
«Моей первой реакцией было: «Что я сделал не так?»», — вспоминает он.
«Это не район высокого гламура.
Существует множество препятствий и проблем. Нет лауреатов Нобелевской премии.
Но я заработал гораздо больше денег, чем мог бы при конвертации.
«Сокращение затрат на закупки имеет мало общего с запугиванием поставщиков сырья и комплектующих с целью снижения цен.
Такое запугивание сыграло свою роль в самый тяжелый период недавней рецессии, когда возможности поставщиков были исчерпаны.
Но теперь фабрика переполнена, и цены растут.
Быстрый ответ-
Такие преследователи, как Кэрол, обратились к «творческому сотрудничеству».
В качестве обмена, помогающего крупным поставщикам производить продукцию более эффективно и, следовательно, снижать цены, покупатели получают некоторую экономию.
Джек Барри, эксперт по закупкам в консалтинговой компании EDS Management, отметил: «По мере перехода на рынок продавца компании побеждают в конкурентной борьбе, рассматривая поставщиков как соперников, а не как партнеров».
«Покупка тивосос также использует их покупательную способность в секторе деловых услуг и поставок ---
От авиабилетов, телефонных звонков до компьютерных классов и лазерных классов.
Замените чернильный картридж в принтере.
В то время как многие компании тратят значительные средства на сырье и компоненты, услуги и поставки часто представляют собой широкий спектр
Откройте границы сбережений.
Такие расходы могут составлять до 20% дохода;
Возможность их сокращения огромна.
Возьмем, к примеру, категорию, которую не совсем корректно называют расходными материалами для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации или MRO.
Различные предметы, такие как степлер, швабра и запасные части.
Согласно исследованию Джозефа Кавинато, профессора бизнес-логистики в Университете штата Пенсильвания, американские компании тратят на эти вещи колоссальную сумму в 250 миллиардов долларов в год.
Например, для автомобиля Ford прочие расходы на автомобиль составляют 530 долларов США.
Расходы на техобслуживание и ремонт увеличиваются не только из-за неосторожных покупок: административные сборы огромны.
По каждому товару секретарь или механик обычно собирает три-четыре подписи на заказе на закупку и передает их в отдел закупок.
Когда клапан или факс прибывают через две недели, отдел закупок уже выдает поставщику, отделу приемки и отделу кредиторской задолженности большое количество документов, которые выписывают чек.
Большинство компаний тратят столько же накладных расходов на покупку гаечного ключа стоимостью 20 долларов, сколько тратят на покупку грузовика офисной мебели стоимостью 4000 долларов.
Сегодняшние компании объединяют некогда раздробленные услуги и закупки товаров в два общекорпоративных контракта.
Патрику Грейсу, президенту Grace Logistics, компании, которая управляет закупками и дистрибуцией W. s. Logistics, R. Grace & Co., приятно видеть, что такие оптовые заказы позволяют сократить расходы.
Он мыслит высоко.
Оптовые закупки могут сократить расходы на обслуживание и техническое обслуживание на 10–25%.
По его словам, для сравнения, заключение контрактов на поставку сырья или комплектующих по всей стране сейчас позволяет сэкономить всего 2–5%.
В связи с сокращением материальных запасов компания нашла затерянный, богатый материк на рынке услуг и технического обслуживания, чтобы сократить расходы.
При работе с поставщиками лучшие покупатели выбирают золотую середину между давлением и сотрудничеством.
Это не практика Хосы Иньлопеза де Арриортуа, яркого и воинственного испанца, который работал директором по закупкам в GM в 1992 и 1993 годах, а теперь
В GM Лопес давил на поставщиков до тех пор, пока они не начали ворчать и требовать удвоения
Снижение цен на цифровые технологии.
Он нарушил традицию обновления.
Подписание годового контракта с давним
Передать бизнес тому, кто предложит самую низкую цену.
После того, как поставщик помог GM разработать новые детали,
И взять на себя часть расходов...
Лопес часто продает эти планы конкурентам, чтобы найти лучшую цену на производство.
Эта агрессия была вознаграждена.
За время своего короткого пребывания в Детройте Лопес сократил годовые материальные расходы GM на 4 миллиарда долларов.
Однако GM усвоила, что в долгосрочной перспективе заставлять поставщиков конкурировать друг с другом не обязательно приводит к лучшему результату.
Из-за ограниченных мощностей поставщики в автомобильной промышленности иногда приберегают свои лучшие идеи для постоянных клиентов, таких как Chrysler или Honda.
Дэвид Коул, директор Исследовательского центра автомобильного транспорта Мичиганского университета, сказал: «Доверительные отношения между GM и ее поставщиками уже не те, что были раньше.
«Покупатели таких компаний, как AT&T и Chrysler, не обращают внимания только на цены, у них есть более общая цель: снизить общую стоимость каждой приобретаемой детали или услуги.
Они рассматривают цены как всего лишь один аспект общей стоимости и выстраивают долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, которые позволяют им из года в год сокращать другие ключевые расходы.
Их цель — помочь поставщикам сократить запасы, исключить отходы и стандартизировать компоненты, которые могут обеспечить такую ​​же экономию, как и при более низких ценах.
Вот шаги по закупке электроэнергии, которые практикуют эти эксперты: воспользуйтесь своей покупательной способностью.
Найдите детали и услуги, используемые на заводах или в разных компаниях.
Все, от телефонной связи до бумаги и клапанов.
Томас Штайнкомскоп, руководитель отдела закупок Chrysler, сказал: «Преимущества передачи полномочий не отражены в закупках.
Мы осуществляем централизованные закупки и получаем лучшую цену от поставщика.
«Руководители заводов и начальники отделов должны понимать, что компании могут увеличить прибыль, закупая каждый товар большими партиями у двух крупных поставщиков, а не распределяя заказы между разрозненными поставщиками.
Обещание тем немногим поставщикам, на которых вы можете положиться.
Пригласите ведущих поставщиков по каждому материалу и услуге побороться за ваш бизнес.
Установите требования, которые должны быть выполнены для каждого: Статус-
Изделия искусства, хорошее финансовое положение, достаточно широкая география, имеют смысл для вашего бизнеса.
Предложите простую сделку: «Наша компания готова значительно увеличить ваши объемы по низким ценам и в долгосрочной перспективе».
Долгосрочное обязательство сократить издержки.
Если ваша цена и себестоимость продолжат снижаться, мы вознаградим вас более крупным заказом.
«Из числа участников торгов выберите наилучшую комбинацию из двух-трех повышений производительности, которые предлагают низкие цены и обязательства, например, внедрение
Доставляйте вовремя и устраняйте дефектные детали.
В контракте может быть продлен год для таких товаров, как алюминий, до пяти лет или более для таких услуг, как почтовая доставка на следующий день.
Достаточно долго, чтобы доказать, что вы хотите настоящего партнерства.
«Мы хотим, чтобы наши поставщики инвестировали в этот процесс и оптимизировали его для нас», — заявили в компании steincommscope.
Они не будут этого делать, если будут беспокоиться, что их выгонят.
«Работайте вместе, чтобы снизить общую стоимость.
Направляйте производственный персонал для помощи поставщикам в сокращении запасов и отходов.
Чтобы убедиться, что ваши конкуренты не совершенствуются быстрее, сравнивайте цены, затраты и технологии ваших поставщиков с их конкурентами не реже одного раза в год.
Помогите своим поставщикам восстановить свое преимущество, если они потерпят неудачу.
Дайте им понять, что ваш бизнес — это их бизнес, вне зависимости от того, заработают они что-то или потеряют.
Если поставщик больше не может работать с лидером, настало время искать нового партнера для долгосрочного сотрудничества.
Совместный сигнал стал мастером, который может использовать и сотрудничать с пряниками. 11,8 миллиарда долларов в год
Компания AlliedSignal, производитель автомобильных деталей и изделий аэрокосмической электроники из Моррис-Тауна, штат Нью-Джерси, работающий на протяжении многих лет, тесно сотрудничает с поставщиками, стремясь снизить производственные затраты.
Он также получает огромную экономию за счет ТОиР.
Несмотря на рост выручки на 6% в 1994 году, расходы AlliedSignal на закупки фактически снизились.
Доходность: ожидается рост прибыли на 21%.
Компания использует два классических метода снижения стоимости компонентов
Двойное проникновение.
Когда он подписывает контракт с поставщиком, он взимает стартовый взнос: довольно высокую плату.
Пора снижать цены.
В то же время поставщик обязан взять на себя обязательство по снижению общей стоимости компонента на 6% в год и учитывать инфляцию.
Как правило, поставщик достигает целевого показателя в 6% за счёт снижения цены и улучшения качества обслуживания (например, увеличения частоты поставок), что способствует снижению стоимости производства совместного сигнала. Цель в 6%:
В сочетании с обещанием практически полного устранения дефектов ---
Это стандартное «соглашение о сотрудничестве», которое связывает поставщиков с помощью сигналов альянса.
Не является стороной договора.
Что касается AlliedSignal, то она согласна увеличить количество поставщиков и помочь им повысить производительность.
Эта система работает хорошо.
1993 г. Приказ о подаче совместного сигнала в двухмашинную бронетехнику
Компания Trooper из Мелроуз-Парка, штат Иллинойс, производитель алюминиевых шасси для авиационных систем самолетов и ракет, имеет годовой объем продаж в 1 миллион долларов.
Условия обмена: скидка 10%.
Первоначальный пункт исключал броню.
Trooper \'edge.
Но через некоторое время продажи растут.
Наряду с массовым распространением сигналов от Альянса-
Значительно ускорился рост производительности труда.
«Было бы оскорбительно, если бы они просто сказали «снижайте цену», — сказал Мех-
Джин Р., вице-президент по электронике. ДеМуро.
«Мы решили заплатить цену и вступить в клуб, потому что они согласились работать с нами.
«Сотрудничество помогает смягчить последствия роста цен на сырье.
Альянс подписал длинный сигнал.
Долгосрочное соглашение, достигнутое в 1993 году с Баха Ориенте из Энсенады, Мексика.
Сигнальный вагончик Baha\'I из алюминиевого сплава
Завод по производству комплектующих находится в соседнем Мехикали.
Как обычно, для совместного сигнала требуется 6%-
Ежегодное снижение затрат.
«Это ужасно, можете быть уверены, что у 6% людей с каждым годом дела будут обстоять все сложнее», — заявил генеральный директор Baha Майкл Джойс.
Baja и AlliedSignal также столкнулись с неожиданной проблемой.
В прошлом году цена на алюминий превысила 1-
Пятое место по стоимости каждой инвестиции подскочило более чем на 50%.
Чтобы помочь Baja компенсировать рост цен, AlliedSignal увеличила заказы с 500 000 долларов США в 1991 году до 6 миллионов долларов США в прошлом году, что позволило Baja распределить фиксированные затраты между большим количеством единиц.
Ввиду небольшого объема работ рабочий изготовит партию качественных отливок для сигналов, а затем повторно обработает станки Baha\'I для изготовления деталей для других заказчиков.
Теперь компания использует большую часть своих мощностей для производства совместных сигналов.
Длительные производственные циклы и сокращение времени переработки позволяют снизить затраты.
Отливки Баха\'I дают совместный сигнал ежедневного Каньона;
Эта часть инвентаря бизнеса в Бахе стоит всего 60 000 долларов США и повторяется 50 раз в год.
В связи с ростом производительности стоимость Baja достигла 6%
Целевые сокращения в 1994 году.
Недавно AlliedSignal добавила корпус компрессора к деталям, заказанным компанией.
Компания AlliedSignal применила тот же принцип к ТОиР, потратив на ТОиР 0,8 млрд долларов в год.
Заводы и офисы компании используют практику, известную как давление, для объединения своих закупок важных товаров, таких как воздушные фильтры.
Ежегодно AlliedSignal заключает контракты с одним-шестью поставщиками каждого вида продукции.
Затем фабрика и офис заказывают необходимые расходные материалы по заранее оговоренной низкой цене.
Например, два года назад 150 заводов AlliedSignal закупали клапаны, трубы и комплектующие менее чем у 400 поставщиков.
В прошлом году компания упаковала все свои предприятия в акции стоимостью 10 миллионов долларов за штуку.
Годовой контракт с Датчем Ван Лейованом
Ей принадлежат производители и дистрибьюторы.
Исчезла бесконечная бумажная волокита, связанная с заказами на сантехнику: теперь завод делает заказы в электронном виде и получает большую часть поставок в течение 48 часов, а Ван Лиуван ежемесячно отправляет счета каждому заводу.
Благодаря такому соглашению компания в прошлом году сократила расходы на техническое обслуживание и ремонт более чем на 50 миллионов долларов.
Расходы на обработку сократились в миллионы раз.
Компания National Semiconductor Company в Санта-Кларе (штат Калифорния) тесно сотрудничает с Siltec, одним из основных поставщиков кремниевых пластин.
Несмотря на существенное увеличение стоимости базового кремния, эти компании нашли умные способы сократить расходы.
Например, профессор Силтек Нэшнл экономит дорогостоящие упаковочные материалы.
На заводе National в южном Портленде, штат Мэн, рабочие на погрузочной площадке однажды выбрасывали дорогие пластиковые коробки, в которые помещались кремниевые пластины.
Теперь на погрузочной площадке стоит огромный ящик, на котором выгравирован адрес завода Siltec в Сейлеме, штат Орегон.
Когда рабочие вынимают пластину, они бросают коробку в ящик.
Когда коробка заполнена, водитель UPS закрывает ее, а затем отправляет обратно в Siltec, что обеспечивает стране экономию: более 300 000 долларов в год.
National также нашла способы сэкономить на бюджете MRO, который в прошлом году включал более 25 000 проектов на общую сумму 0,18 млрд долларов США.
В 1991 году накладные расходы на покупку составляли 30 долларов, что обычно превышало стоимость самих товаров.
Все офисы и фабрики закупают расходные материалы самостоятельно у торговцев канцелярскими товарами или в хозяйственных магазинах;
Покупатели торгуются каждый раз, когда покупают дверной замок или копировальный аппарат.
Благодаря Prespresource компания National сократила бюджет на различные расходные материалы на 20% и исключила ежегодные затраты на обработку в размере 7 миллионов долларов.
Кредитные организации начали отдавать предпочтение бережливым покупкам.
Самый быстрый в отрасли-
Это категория роста-
Известная как корпоративная карта покупок, она предназначена для случайной покупки сотрудниками офисов и предприятий после получения уведомления.
Копия ключа, сэр.
Кофемашина, даже новогодняя елка.
Такие сделки слишком малы для национальных контрактов, но их учет требует больших затрат на документооборот.
Компания выдает карточки бригадирам, сотрудникам и секретарям;
Эти карты содержат код, который устанавливает кредитный лимит и ограничивает область использования.
Например, работники фабрики могут иметь при себе карты, действие которых ограничено местными хозяйственными магазинами.
В рамках пилотной программы сотни рабочих фабрик с едиными сигналами имеют при себе торговые карты Visa и American Express;
National Semiconductor пробует Visa.
Платежи поставщикам через American Express и Visa, аннулирование тысяч заказов на закупку и чеков;
Каждая фабрика ежемесячно выписывает чек компании-эмитенту кредитной карты.
Объединенные сигналы и государство планируют продвигать эти карты на своих заводах и в офисах в этом году.
Джеймс Критцер, директор по закупкам National, сказал: «Эти карты сокращают наши затраты на обработку с 30 долларов до нескольких центов».
Бизнес-услуги оказались выгодной мишенью для Shell Oil, стремящейся сократить расходы. В США
Только Shell потратила большую часть в размере 5 миллиардов долларов в год.
Ежегодный счет за покупку услуг.
Как и все компании, занимающиеся бурением и переработкой нефти, Shell полагается на внешних подрядчиков для выполнения грязных задач, которые являются движущей силой бизнеса.
В масляной пасте под воздействием солнечного света сварная часть бурильной трубы уплотняется.
Другие подрядчики ремонтируют газопроводы, очищают нефтяные резервуары на нефтеперерабатывающих заводах и строят автозаправочные станции.
Раньше каждое нефтеперерабатывающее предприятие Shell и региональная геологоразведочная компания использовали собственных поставщиков, как правило, нескольких.
От бесплодных равнин Техаса до дымящегося нефтеперерабатывающего завода в Нью-Джерси — для выполнения каждой задачи компания Shell нанимала сумасшедшую команду из 20 и более подрядчиков.
В последнее время Shell умело использует свое влияние.
Для многих услуг компания нанимает только одного или двух подрядчиков по всей стране;
Для других компаний назначается компания в каждом регионе.
Например, до прошлого года девять независимых компаний по капитальному ремонту скважин посещали скважины компании в Западном Техасе и Нью-Мексико, чтобы заменить протекающие трубы.
16 транспортных компаний доставляют свежие трубы на буровую установку.
Затем Shell заменила всех 25 поставщиков компанией Pool Energy Services.
«Мы перешли от полного отсутствия координации к огромному влиянию», — сказала Лиза Лайлс Питерс, руководитель отдела закупок компании Shell.
Контракт резко сократил расходы Shell на замену трубопровода.
В AT&T сократить огромные счета для предприятий, чтобы...
Корпоративное обслуживание является миссией предприятия.
Самая большая проблема — это свобода.
Справедливое отношение к услугам AT&T, основанное на долгосрочных продажах
Дистанционное обслуживание в кредит
Проверка карт и телемаркетинг приносят 60% дохода AT&T в размере 67 млн ​​долларов.
Годовой объем продаж — 2 млрд.
Эти предприятия потребляют компьютерное программирование, бумажную работу и офисные принадлежности;
На услуги и проекты по техническому обслуживанию и ремонту приходится 12 миллиардов долларов из 20 миллиардов долларов, которые AT&T ежегодно получает
Годовой счет за закупки
До недавнего времени сервисная компания-
Даже некоторые производственные отделы в & т. -
Туристические услуги, оформление документов и доставка почты на следующий день приобретались самостоятельно.
Подразделения распределяют заказы среди большого количества поставщиков и платят штрафы по высоким ценам.
Теперь AT&T призывает свой центр прибыли объединять заказы в крупные общекорпоративные контракты.
Их цель грандиозна: ежегодная экономия на ТОиР и услугах в & t достигла 1 млрд долларов в 1997 году.
Только в прошлом году AT&T сэкономила 0,125 млрд долларов.
Компания достигла больших успехов в контрактном компьютерном программировании.
Программирование обходится AT&T в большую сумму — 0,5 млрд долларов в год.
В любой момент времени 3000 программистов из сторонних компаний работают над проектами в компании, такими как проектирование систем инвентаризации или телефонных продуктов (например, служба 900-Number Service).
Стоимость ежедневной работы составляет 200 долларов США на человека в день, а за особые работы — 3000 долларов США в день.
Три года назад AT&T вела бизнес не менее чем с 300 компаниями, платила только за рекламу и не пыталась договориться о скидке.
«Это полностью вышло из-под контроля», — заявила Патриция Кокс, главный закупщик административных услуг.
AT&T сократила число подрядчиков до 75, примерно по одному на город, и начала вести жесткие переговоры.
Дневная стоимость программ снизилась на 15%, что позволило сэкономить около 75 миллионов долларов в год с 1991 года.
В Tenneco покупка — это не только экономия денег.
Он сам по себе превратился в процветающий бизнес.
Хьюстон Групп (
Предполагаемый объем продаж в 1994 году: 13 миллиардов долларов)
Создано дочернее закупочное предприятие TennEcon Services, которое использует покупательную способность Tenneco для получения скидок на все продукты — от телефонных услуг до ПК.
TennEcon, в свою очередь, продает эти продукты-
Низкие цены на сырьевые товары-
Из внешних клиентов больше платят в основном небольшие компании из-за небольшого количества закупок.
TennEcon\'s получает щедрую плату;
В прошлом году прибыль предприятия составила 30 миллионов долларов, без учета экономии материнской компании.
Среди самых популярных продуктов TennEcon —
Внутри и снаружи Tenneco-
Телефонная связь и доставка почты на следующий день.
До 1994 года пять подразделений родителей распределяли свои расходы на телефонную связь между AT&T, MCI и Sprint.
В ноябре TennEcon заключила единый общекорпоративный контракт с MCI.
Соглашение предусматривает экономию средств на 10% в течение пяти лет, или более 15 миллионов долларов.
Это также позволяет TennEcon приобретать услуги по сниженной цене и перепродавать их внешним клиентам.
Единственное, что следует отметить: TennEcon не может украсть существующую учетную запись MCI.
У TennEcon также есть аналогичный контракт на доставку за ночь с FedEx.
Он получает огромную скидку по сравнению с ценой, которую платят частные лица и малый бизнес.
Обычно TennEcon снижает цены для своих клиентов более чем на 20%, но все равно получает прибыль.
Президент TennEcon Дэвид Госселин заявил, что эта экономия, вероятно, будет увеличиваться: «По мере того, как мы все больше расширяем внешний бизнес с Tenneco, мы ведем переговоры о снижении цен».
«TennEcon становится...»
Остановите работу супермаркетов для малого бизнеса.
Также предоставляются скидки на туристические услуги American Express, компьютеры Compaq и факсимильные аппараты Canon.
Для предпринимателей, испытывающих трудности, покупка продукции TennEcon может сэкономить деньги и время.
Financial Guardian, страховой агент из Хьюстона, пользуется услугами компании для поездок и почтовой рассылки.
«Для меня и моего агента переговоры по мелким контрактам — пустая трата времени», — заявил исполнительный вице-президент Майкл Строман.
«Когда мы это делаем, мы никогда не знаем, получим ли мы лучшую цену.
«Сфера закупок только начинает демонстрировать свою потрясающую силу.
Поскольку клиенты все больше работают с меньшим числом поставщиков, успешные поставщики будут становиться все более и более эффективными;
Мелкие региональные поставщики будут устранены или поглощены.
Новое поколение супер
Поставщики олицетворяют прогресс промышленного развития.
Ладно, покупка все равно грязная и мирская.
Но проявите уважение: это начинает менять облик американского бизнеса.