El nuevo músculo de las compras: lo que solía ser un remanso de paz corporativo se está convirtiendo en un trabajo de vía rápida a medida que los compradores demuestran que pueden agregar millones a los resultados finales.

(
Revista Fortune)
-Para AT&T, en 1997 era una autopista que costaba hasta mil millones de dólares, una parte clave del programa Stay-Ahead de larga distancia del gigante de la telefonía.
Esta es la ruta que ha elegido Larry Boxidi para revivir la señal de la alianza.
Esta es la carretera en la que Columbia/HCA compiten para dominar el negocio hospitalario de Estados Unidos.
Esta vía de ahorro es amplia y rápida. -
Sin embargo, incluso los directivos experimentados a veces no son atractivos.
Se está aprovechando del poder adquisitivo.
Puedes pasar el día recortando inventario y ajustando la productividad laboral, pero si crees que comprar es la mejor opción
Empleado con manchas en el compartimento del sótano, estás perdiendo el tiempo.
Escuche a William Marx, vicepresidente ejecutivo de productos telefónicos de AT&T: "La gestión de adquisiciones es la característica más importante de AT&T hasta el momento.
No importa lo que hagamos.
"El hecho simple es: cuando el objetivo es aumentar las ganancias reduciendo significativamente los costos, las empresas primero deben considerar qué comprar.
Desde las materias primas hasta el correo urgente, los fabricantes gastan un promedio de 55 centavos en bienes y servicios por cada dólar de ingreso.
En cambio, la fuerza laboral rara vez supera el 6% de las ventas y el 3% de los costes indirectos.
Por lo tanto, el apalancamiento que supone comprar en función de los ingresos es mucho mayor que cualquier otra cosa.
Un fabricante típico aumentó su beneficio neto en casi un 5% reduciendo la factura en un 3%.
Quitarle tanto trabajo a la fuerza laboral significa reducir los salarios a la mitad.
El mismo cálculo se aplica al sector de servicios: por ejemplo, en empresas de inversión como Merrill Lynch y Solomon, los ingresos procedentes de la compra de bienes y servicios representan más del 15% de los ingresos totales.
Entonces, ¿por qué comprar cosas grandes como la cintura del presidente Clinton en muchas empresas?
Robert Howell, profesor de administración y contabilidad en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, dijo: "La tragedia es que muchas empresas dan por sentado el enorme gasto que realizan.
"Como muestran los registros de Columbia/HCA, una gestión de compras inteligente puede producir resultados sorprendentes.
Al consolidar el poder adquisitivo de su creciente colección de 200 hospitales, la empresa redujo las facturas de hisopos de algodón, soluciones intravenosas y otros suministros en $0.2 mil millones el año pasado.
Beneficio neto del 15%.
No es extraño que el abastecimiento haya comenzado a atraer a algunos de los mejores ejecutivos jóvenes: saben reconocer un carril rápido cuando lo ven.
General Motors, G.
Richard Wagoner se desempeñó como director financiero y jefe de adquisiciones globales en 1993 y 1994.
En julio, su experiencia en compras ayudó a GM a elevar a Wagner a la posición más alta por 90 mil millones de dólares.
Negocios en América del Norte.
Daniel Carroll, director de compras de AT&T, de 49 años, es un ex director ejecutivo de una empresa con un patrimonio neto de 6.000 millones de dólares.
Departamento Anual de Fabricación de equipos de conmutación.
El jefe y vicepresidente ejecutivo de Carol, Marx, le pidió que aceptara la contratación en 1993 ---como un ascenso.
Carol no está segura.
"Mi primera reacción fue: '¿Qué hice mal?'", recuerda.
"Esta no es una zona de mucho glamour.
Hay muchos obstáculos y problemas. No hay premios Nobel.
Pero he entregado muchos más dólares al resultado final de lo que puedo entregar al convertir.
"Reducir los costos de adquisición tiene poco que ver con intimidar a los proveedores de materias primas y piezas para que reduzcan los precios.
Esta intimidación ha jugado un papel en el período más severo de la reciente recesión, cuando la capacidad de los proveedores se ha visto desbordada.
Pero ahora la fábrica está llena y los precios están subiendo.
Respuesta rápida-
Los acosadores como Carol recurrieron a la «colaboración creativa».
Como intercambio para ayudar a los principales proveedores a producir de manera más efectiva y así reducir los precios, los compradores reciben algunos ahorros.
Jack Barry, experto en compras de la consultora de gestión EDS, dijo: "A medida que avanzamos hacia el mercado de vendedores, las empresas ganan la competencia al tratar a los proveedores como rivales en lugar de socios.
"La compra de tivosos también utiliza su poder adquisitivo en el sector de servicios y suministros empresariales ---
Desde billetes de avión, llamadas telefónicas hasta clases de informática, clases de láser.
Reemplace el cartucho de tinta de la impresora.
Si bien muchas empresas gastan mucho en materias primas y componentes, los servicios y suministros a menudo representan una amplia gama
Abra la frontera del ahorro.
Estos costos pueden consumir hasta el 20% de los ingresos;
La influencia para recortarlos es enorme.
Tomemos como ejemplo la categoría que no se denomina elegantemente suministros de mantenimiento, reparación y operación o MRO.
Artículos varios como grapadora, fregona y repuestos.
Según un estudio de Joseph Cavinato, profesor de logística empresarial en la Universidad Estatal de Pensilvania, las empresas estadounidenses gastan una asombrosa suma de 250 mil millones de dólares al año en estas cosas.
Por ejemplo, en un automóvil Ford, el costo misceláneo por vehículo es de $530.
No son sólo las compras descuidadas las que aumentan los costos de MRO: las tarifas administrativas son enormes.
Para cada artículo, la secretaria o el mecánico generalmente recoge tres o cuatro firmas en la orden de compra y las entrega al departamento de compras.
Cuando la válvula o el fax llegan dos semanas después, el departamento de compras ha emitido una gran cantidad de documentos al proveedor, al departamento de recepción y a las cuentas por pagar, que son quienes extienden el cheque.
La mayoría de las empresas pagan tantos gastos generales por comprar una llave inglesa de 20 dólares como por comprar un camión de muebles de oficina de 4.000 dólares.
Las empresas de hoy agrupan servicios y compras de suministros que antes estaban fragmentados en dos contratos que abarcan a toda la empresa.
Al observar estos pedidos en masa para reducir costos, es un placer para Patrick Grace, presidente de Grace Logistics, una empresa que administra las compras y distribución de W. s. LogisticsR. Grace & Co.
Él piensa alto
Las compras al por mayor pueden reducir las facturas de servicios y MRO entre un 10% y un 25%.
Dijo que en contraste, el establecimiento de contratos de materias primas o piezas a nivel nacional ahora ahorra sólo entre un 2% y un 5%.
Con la brújula reduciéndose en material, la empresa encontró un continente perdido y exuberante en servicios y MRO para reducir costos.
Al tratar con proveedores, los mejores compradores adoptan un camino intermedio entre la presión y la cooperación.
Esta no es la práctica de José Ignacio López de Arriortua, un español de piel clara y combativo que trabajó como director de compras en GM en 1992 y 1993 y ahora es
En GM, López presionaba a los proveedores hasta que gruñían y pedían el doble.
Reducción de precios digital.
Rompió la tradición de actualizar uno.
Firma de contrato anual con larga
Transferir el negocio al postor más bajo.
Después de que el proveedor ayudó a GM a desarrollar nuevas piezas,
Y absorber parte del coste--
López a menudo vende estos planes a los competidores para encontrar el mejor precio de producción.
Esta agresión fue recompensada.
Durante su corto mandato en Detroit, López redujo los costos anuales de materiales de GM en 4 mil millones de dólares.
Pero GM ha aprendido que, a largo plazo, hacer que los proveedores compitan entre sí no es necesariamente el mejor resultado.
Debido a la capacidad limitada, los proveedores de la industria automotriz a veces reservan sus mejores ideas para clientes leales como Chrysler o Honda.
David Cole, director de la Oficina de Investigación de Transporte Automotriz de la Universidad de Michigan, dijo: "La relación de confianza entre GM y sus proveedores no es lo que solía ser.
"Los compradores de empresas como AT&T y Chrysler no se centran sólo en los precios, sino que tienen un objetivo más amplio: reducir el coste total de cada pieza o servicio que compran.
Consideran los precios como sólo un aspecto del coste total y construyen asociaciones duraderas con proveedores que les permiten reducir otros costes clave año tras año.
Su objetivo es ayudar a los proveedores a reducir el inventario, eliminar el desperdicio y estandarizar componentes que puedan generar tantos ahorros como ellos con precios más bajos.
Estos son los pasos para adquirir energía que practican estos expertos: aproveche su poder adquisitivo.
Encuentre piezas y servicios utilizados en distintas fábricas o empresas.
Cualquier cosa, desde servicio telefónico hasta papel o válvula.
Thomas Steincommscope, responsable de compras de Chrysler, afirmó: "Las ventajas de la descentralización no se reflejan en las compras.
Compramos de forma centralizada y obtenemos el mejor precio del proveedor.
"Los gerentes de planta y los jefes de departamento deben comprender que las empresas pueden aumentar las ganancias comprando cada artículo en grandes cantidades a dos grandes proveedores, en lugar de distribuir los pedidos entre proveedores dispares.
Prométele a los pocos proveedores en los que puedes confiar.
Para cada material y servicio, invite a los principales proveedores a competir por su negocio.
Establecer requisitos que deben cumplirse para cada uno: Estado del
Productos de arte, buena posición financiera, geografía suficientemente amplia, tienen sentido para su negocio.
Ofrezca un trato simple: "Nuestra empresa está dispuesta a aumentar significativamente su cantidad a precios bajos y a largo plazo".
Compromiso a largo plazo que le permitirá reducir costes.
Si su precio y costo continúan bajando, lo recompensaremos con un pedido más grande.
"Del campo de los oferentes, elija la mejor combinación de hasta dos o tres aumentos de productividad que ofrezcan precios bajos y compromisos, como la introducción en-
Entregar a tiempo y eliminar piezas defectuosas.
El contrato puede extender el año de bienes fluctuantes como el aluminio a cinco años o más para servicios como el correo urgente.
El tiempo suficiente para demostrar que deseas una verdadera asociación.
"Queremos que nuestros proveedores inviertan y agilicen el proceso para nosotros", afirmó steincommscope.
No lo harán si les preocupa que los expulsen.
"Trabajar juntos para reducir el coste total.
Envíe personal de producción para ayudar a los proveedores a reducir el inventario y el desperdicio.
Para asegurarse de que sus competidores no mejoren más rápido, compare el precio, el costo y la tecnología de sus proveedores con los de sus competidores al menos una vez al año.
Ayude a sus proveedores a recuperar su ventaja si caen.
Asegúrese de que comprendan que su negocio es de ellos, independientemente de que ganen o pierdan.
Si el proveedor ya no puede trabajar con el líder, es hora de buscar un nuevo socio de cooperación a largo plazo.
La señal conjunta se ha convertido en un experto que puede aprovechar y cooperar con las zanahorias. Un dólar de 11.800 millones al año.
AlliedSignal, un fabricante anual de piezas de automóviles y productos electrónicos aeroespaciales con sede en Morris Town, Nueva Jersey, trabaja codo a codo con los proveedores en un esfuerzo por reducir los costos de producción.
También se obtienen grandes ahorros en MRO.
A pesar de un aumento del 6% en los ingresos en 1994, los costos de adquisición de AlliedSignal en realidad disminuyeron.
Retorno: se espera que las ganancias aumenten un 21%.
La empresa utiliza dos métodos clásicos para atacar los costos de los componentes
Doble penetración.
Cuando contrata a un proveedor, le cobra una tarifa de inicio: una tarifa muy alta.
Es hora de bajar los precios.
Al mismo tiempo, exige que el proveedor se comprometa a reducir el coste total del componente en un 6% anual y a ajustarlo a la inflación.
Normalmente, el proveedor alcanza el objetivo del 6% reduciendo el precio y mejorando el servicio (por ejemplo, aumentando la frecuencia de entrega), lo que ayuda a reducir el coste de fabricación de la señal conjunta. El objetivo del 6%...
Junto con la promesa de eliminar casi por completo los defectos ---
Se trata de un «acuerdo de cooperación» estándar que conecta a los proveedores con señales de alianza.
No es un tratado.
En lo que respecta a AlliedSignal, se compromete a aumentar el número de proveedores y ayudarlos a mejorar su productividad.
Este sistema funciona bien.
1993. La orden para que se proporcione la señal conjunta al blindaje de doble máquina.
Trooper, de Melrose Park (Illinois), fabricante de chasis de aluminio para sistemas de aviónica de aviones y cohetes, tiene ventas anuales de un millón de dólares.
Condiciones de cambio: 10% de reducción.
La cláusula original eliminó la armadura.
Soldado \'edge.
Pero después de un tiempo, las ventas aumentan.
Junto con el cultivo masivo de señales de la Alianza-
Se ha impulsado enormemente el crecimiento de la productividad.
"Sería ofensivo si simplemente dijeran 'reduce el precio'", dijo Mech-
Gene R, vicepresidente de electrónica. DeMuro.
"Decidimos pagar el precio y unirnos al club porque aceptaron trabajar con nosotros.
"La cooperación ayuda a mitigar el impacto del aumento de los precios de las materias primas.
La alianza firmó una señal a largo plazo.
Un acuerdo de largo plazo alcanzado en 1993 con Baja Oriente de Ensenada, México.
Señal de junta de fundición de aleación de aluminio Baha\' I para coche
La fábrica de componentes está en la cercana Mexicali.
Como es habitual, la señal conjunta requiere un 6%a-
Reducción de costes anuales.
"Es terrible, puedes apostar que el 6% de las personas lo tendrán más difícil cada año", dijo el director ejecutivo de Baha, Michael Joyce.
Baja y AlliedSignal también se enfrentan a un problema inesperado.
El año pasado, el precio del aluminio superó el 1-
El quinto puesto en cada inversión el coste subió más del 50%.
Para ayudar a Baja a compensar el aumento de precios, AlliedSignal aumentó los pedidos de $500,000 en 1991 a $6 millones el año pasado, lo que permitió a Baja dividir los costos fijos entre más unidades.
Debido al pequeño volumen, el trabajador producirá un lote de piezas fundidas de señales calificadas y luego reprocesará las máquinas Baha\' I para producir piezas para otros clientes.
Actualmente, la empresa utiliza gran parte de su planta para señales conjuntas.
Las tiradas de producción largas y un menor tiempo de conversión ayudan a reducir los costos.
Los castings de Baha\' I proporcionan una señal conjunta del día a día del Cañón;
Esta porción del inventario del negocio de Baja es de sólo $60,000, 50 veces al año.
Impulsado por el aumento de productividad, el costo de Baja alcanzó el 6%
Recortes de objetivos en 1994.
Recientemente, AlliedSignal agregó la carcasa del compresor a las piezas pedidas por la empresa.
AlliedSignal aplicó el mismo principio al MRO, gastando 800 millones de dólares al año en MRO.
Las fábricas y oficinas de la empresa utilizan una práctica conocida como presión para combinar sus compras de artículos importantes como filtros de aire.
Cada año, AlliedSignal negocia contratos con uno a seis proveedores de cada producto.
Luego, la fábrica y la oficina piden los suministros necesarios a un precio bajo previamente acordado.
Por ejemplo, hace dos años, 150 plantas de AlliedSignal compraron válvulas, tuberías y accesorios de menos de 400 proveedores.
El año pasado, la empresa agrupaba todos sus negocios en una cartera de 10 millones de dólares.
Contrato de un año con el holandés van leyowan
Cuenta con fabricantes y distribuidores.
El interminable papeleo relacionado con los pedidos de plomería desapareció: la fábrica ahora realiza los pedidos electrónicamente y recibe la mayor parte del suministro en 48 horas, y Van Leeuwan envía una factura mensual a cada planta.
Este acuerdo dio como resultado que la compañía recortara más de 50 millones de dólares en gastos de MRO el año pasado.
Los costes de procesamiento han caído en millones.
National Semiconductor Company en Santa Clara, California, trabaja estrechamente con Siltec, uno de sus principales proveedores de obleas de silicio.
A pesar del aumento sustancial del costo del silicio base, estas empresas han encontrado formas inteligentes de recortar el gasto.
Por ejemplo, el profesor Siltec National ahorra materiales de embalaje costosos.
En la planta de National en el sur de Portland, Maine, los trabajadores del muelle de carga alguna vez descartaron costosas cajas de plástico en las que ingresaban obleas de silicio.
Ahora, hay una caja enorme en el muelle de carga que tiene grabada la dirección de la planta de Siltec en Salem, Oregón.
Cuando los trabajadores retiran la oblea, arrojan la caja dentro de la caja.
Cuando la caja está llena, un conductor de la cinta de UPS cierra la caja y luego la envía de regreso a Siltec, que entrega los ahorros resultantes al país: más de $300,000 por año.
El gobierno nacional también ha encontrado formas de ahorrar en el presupuesto de MRO, que el año pasado incluyó más de 25.000 proyectos por un valor de 0,18 mil millones de dólares.
A finales de 1991, el coste general por compra era de 30 dólares, normalmente más que el de los propios bienes.
Todas las oficinas o fábricas compran sus propios suministros a vendedores de artículos de papelería o ferreterías;
Los compradores negocian cada vez que compran una cerradura de puerta o una fotocopiadora.
Prespresource ha llevado a National a reducir el presupuesto para suministros diversos en un 20% y a eliminar el costo de procesamiento anual de $7 millones.
Las instituciones que emiten tarjetas de crédito han comenzado a adoptar una postura de ahorro en las compras.
El más rápido de la industria-
Esta es la categoría de crecimiento-
Conocida como tarjeta de compras corporativa, está destinada a ser comprada por oficinas y fábricas por accidente tras notificación.
Copia de la llave, señor.
Máquina de café, incluso árbol de Navidad.
Semejantes acuerdos son demasiado pequeños para ser contratos nacionales, y contabilizarlos implica un gran gasto de papeleo.
La empresa distribuye tarjetas al capataz, al personal y a las secretarias;
Estas tarjetas contienen un código que establece el límite de crédito y limita el alcance de uso.
Por ejemplo, los trabajadores de fábricas pueden llevar tarjetas limitadas a las ferreterías locales.
Como parte del programa piloto, cientos de trabajadores de fábricas con señales conjuntas llevan tarjetas de compra Visa y American Express;
National Semiconductor está probando Visa.
Pago con American Express y Visa a proveedores, cancelación de miles de órdenes de compra y cheques;
Cada fábrica escribe un cheque a la compañía de tarjetas de crédito cada mes.
Las señales conjuntas y los planes estatales para promover estas tarjetas en sus fábricas y oficinas este año.
James Critzer, director de compras de National, dijo: "Estas tarjetas reducen nuestros costos de procesamiento de $30 a unos pocos centavos".
Los servicios empresariales han demostrado ser un objetivo atractivo para Shell Oil a la hora de reducir costes. En EE. UU.
Shell solo gastó una gran parte de los 5 mil millones de dólares anuales.
Factura anual de compra de servicios.
Como todas las empresas de perforación y refinación, Shell depende de contratistas externos para realizar las tareas sucias que impulsan el negocio.
En la pasta de aceite bajo la luz del sol, la parte de soldadura de la tubería de perforación se estira hasta volverse gruesa.
Otros contratistas reparan gasoductos, limpian tanques de petróleo en refinerías y construyen estaciones de servicio.
En el pasado, cada refinería de Shell y cada empresa de exploración regional utilizaba sus propios proveedores, generalmente unos pocos.
Desde las áridas llanuras de Texas hasta la humeante refinería de Nueva Jersey, Shell contrató a un grupo variado de 20 o más contratistas para completar cada tarea.
Últimamente, Shell ha utilizado su influencia hábilmente.
Para muchos servicios, emplea sólo uno o dos contratistas en todo el país;
Para las demás empresas, designa una empresa en cada región.
Hasta el año pasado, por ejemplo, nueve compañías independientes de "workover" visitaron los pozos de la compañía en el oeste de Texas y Nuevo México para reemplazar las tuberías con fugas.
16 empresas de transporte envían tuberías nuevas a la plataforma.
Shell luego reemplazó a los 25 proveedores por una empresa llamada Pool Energy Services.
"Hemos pasado de una falta total de coordinación a un impacto enorme", dijo Lisa Liles Peters, jefa de compras de Shell.
El contrato redujo drásticamente los costos de reemplazo de oleoductos de Shell.
En AT&T, recortar enormes facturas para las empresas...
El servicio empresarial es la misión de la empresa.
El mayor problema es la libertad.
Actitud justa de los servicios de AT&T, desde el punto de vista de las ventas a largo plazo
Servicio a distancia para crédito
La verificación de tarjetas y el telemarketing representan el 60% de los ingresos de $67 de AT&T.
Ventas anuales de 2 mil millones.
Estas empresas consumen programación informática, papeleo y material de oficina;
Los servicios y proyectos de MRO representan 12 mil millones de dólares de los 20 mil millones de dólares anuales de AT&T.
Factura de compra anual
Hasta hace poco, la empresa de servicios-
Incluso algunos departamentos de fabricación de AT&T. -
Los servicios de viaje, trámites y entrega de correo urgente se adquirieron de forma independiente.
Las unidades distribuyen los pedidos entre un gran número de proveedores y pagan multas a precios elevados.
Ahora AT&T está instando a su centro de ganancias a fusionar pedidos en grandes contratos que abarquen a toda la compañía.
Su objetivo es épico: el objetivo de ahorro anual para MRO y servicios de AT&T alcanzó los 1.000 millones de dólares en 1997.
Tan sólo el año pasado, AT&T ahorró 125 millones de dólares.
Ha logrado un gran éxito en la programación informática por contrato.
La programación supone un coste elevado para AT&T, que asciende a 500 millones de dólares al año.
En cualquier momento, 3.000 programadores de empresas externas están trabajando en proyectos dentro de la empresa, como el diseño de sistemas de inventario o de productos telefónicos (como el servicio de número 900).
El trabajo diario es de $200 por persona por día, $3.000 por día para artículos especiales.
Hace tres años, AT&T hizo negocios con no menos de 300 empresas, sólo pagó el precio de la publicidad y no intentó negociar el descuento.
"Está completamente fuera de control", dijo Patricia Cox, directora de compras de servicios administrativos.
AT&T ha reducido el número de contratistas a 75, aproximadamente uno por ciudad, y ha impulsado duras negociaciones.
Su tarifa diaria de programación ha caído un 15%, ahorrando alrededor de 75 millones de dólares al año desde 1991.
En Tenneco, comprar no es sólo una cuestión de ahorrar dinero.
Se ha convertido en un negocio próspero.
Grupo Houston (
Ventas estimadas en 1994: 13 mil millones de dólares)
Se estableció una subsidiaria de adquisiciones llamada TennEcon Services, que aprovecha el poder adquisitivo de Tenneco para obtener descuentos en todos los productos, desde servicios telefónicos hasta computadoras.
TennEcon, a su vez, vende estos productos:
Precios bajos de los productos básicos
Para los clientes externos, son principalmente las pequeñas empresas las que pagan más debido al pequeño número de compras.
Hay una tarifa generosa en el bolsillo de TennEcon;
El año pasado, la empresa ganó 30 millones de dólares, sin incluir los ahorros de la empresa matriz.
Entre los productos más populares de TennEcon:
Dentro y fuera de Tenneco-
Servicio telefónico y entrega de correo nocturno.
Hasta 1994, las cinco divisiones de padres distribuían su gasto en telefonía entre AT&T, MCI y Sprint.
En noviembre, TennEcon negoció un contrato único para toda la empresa con MCI.
El acuerdo requiere un ahorro de costos del 10% en cinco años, o más de 15 millones de dólares.
También permite a TennEcon comprar servicios a un precio con descuento y revenderlos a clientes externos.
Lo único a tener en cuenta: TennEcon no puede robar una cuenta existente de MCI.
TennEcon también tiene un contrato de entrega al día siguiente similar con FedEx.
Obtiene un gran descuento sobre el precio que pagan los particulares y las pequeñas empresas.
Normalmente, TennEcon reducirá su precio a sus clientes en más del 20%, pero aun así obtendrá ganancias.
David Gosselin, presidente de TennEcon, afirmó que es probable que estos ahorros mejoren: "A medida que aumentamos cada vez más nuestro negocio externo con Tenneco, estamos negociando precios más bajos.
"TennEcon se está convirtiendo en...
Detener los supermercados de pequeñas empresas.
También ofrece descuentos en servicios de viaje American Express, computadoras Compaq y máquinas de fax Canon.
Para los empresarios con problemas, comprar en TennEcon puede ahorrarles dinero y tiempo.
Financial Guardian, un agente de seguros en Houston, utiliza la empresa para viajes y envíos nocturnos.
"Es una pérdida de tiempo para mí y mi agente negociar contratos pequeños", dijo el vicepresidente ejecutivo Michael Stroman.
"Cuando hacemos esto, nunca sabemos si obtenemos el mejor precio.
"El sector de adquisiciones apenas está empezando a demostrar su increíble poder.
A medida que los clientes realizan más negocios con menos proveedores, los proveedores exitosos serán cada vez más eficientes;
Los pequeños proveedores regionales serán eliminados o absorbidos.
Una nueva generación de súper
Los proveedores representan el progreso del desarrollo industrial.
Vale, la compra sigue siendo sucia y secular.
Pero muestren algo de respeto: está empezando a cambiar la cara del negocio estadounidense.